Pse njerëzit e talentuar dështojnë nën presion.

 

Kur isha në shkollë të mesme, futbolli ishte jeta ime. Isha një nga portierët e ekipit shtetëror të Kalifornisë, i cili ishte gjithashtu pjesë e Programit Olimpik të Zhvillimit dhe e dija peshën e rolit tim. Aftësia ime për të bllokuar një gol mund të bëjë ose të thyejë lojën. Dhe, aq i sigurt sa isha në aftësitë e mia, prania e trajnerit kombëtar në një nga lojërat e mia ishte e mjaftueshme për të më dërguar në një bast. E pashë duke më shikuar. Unë u tensionova. Kam humbur golin vendimtar të lojës.

Burimi.

Mënyrat e gabuara për të forcuar kulturën.

 

Krahasuar me disa aktivitete të tjera të liderëve të biznesit, si marrja e talentin e duhur dhe vendosja e strategjisë, ndryshimi i kulturës së korporatave mund të jetë veçanërisht sfidues. Kultura është amorf; nuk ka lende direkte për ta zhvendosur atë në një drejtim ose në një tjetër. Indikacionet janë se CEO-të janë duke vënë një prioritet më të lartë në këtë aspekt të lidershipit sesa në të kaluarën. Sipas një studimi nga kompania hulumtuese dhe këshilluese Gartner, CEO-të e përmendën kulturën 7% më shpesh gjatë thirrjeve të konferencës së fitimeve në vitin 2016 se në vitin 2010. Në anketat, të dy CEO-të dhe CHROs thonë se “menaxhimi dhe përmirësimi i kulturës” është përparësia kryesore për talentin e menaxhimit. Por të dhënat sugjerojnë se ka shumë hapësirë ​​për përmirësim: Çdo vit kompanitë shpenzojnë mesatarisht $ 2,200 për punonjës në përpjekjet për të përmirësuar kulturën (shumica e parave shkon tek konsulentët, sondazhet dhe punëtoritë), por vetëm 30% e CHROs raportojnë një kthim të mirë në atë investim.

Burimi.

 

Gjëja e parë që vendimarrësit e mëdhenj bëjnë.

Si statistikant, e vlerësoj çmimin e pionierit W. Edwards Deming nga statistikat e aplikuara, “Në Zotin kemi besim. Të gjithë të tjerët sjellin të dhëna. “Por, si shkencëtar shoqëror, unë jam i detyruar t’ju paralajmëroj se shumë vendimmarrës ndjekin të dhëna me shumë zell, duke u larguar nga injoranca, por kurrë duke përmirësuar vendimet e tyre. A ka ndonjë mënyrë për të dalë në vendin e ëmbël? Nuk është, dhe ajo fillon me një zakon të thjeshtë vendim-marrje: Përcaktoni vendimin tuaj të paracaktuar përpara.

Burimi.

 

Çfarë punonjësish fillestar mund të mësojnë pjesën tjetër të stafit rreth punës.

Në vitet 1950, mosha mesatare e një kompanie në indeksin S & P 500 ishte 60. Sot, ky numër është 20. Kjo do të thotë që korporatat më të suksesshme po rriten tre herë më shpejt se ata që kanë pasur në të kaluarën. Për të patur sukses në këtë shkallë të ndryshimit të shpejtë, punonjësit dhe udhëheqësit e biznesit kanë pasur për tu përshtatur duke adoptuar mentalitete të rritjes, duke mësuar aftësi të reja dhe duke përqafuar fleksibilitetin. Ku stabiliteti dhe planifikimi afatgjatë dikur ishin shenjë e një strategjie të shëndoshë, përshtatshmëria është avantazhi i ri konkurrues.

Burimi.

 

Kur kompanitë e teknologjisë konkurrojnë në platformat e tyre.

 

Nëse doni të monitoroni se si fëmijët tuaj kalojnë kohën në tableta ose smartfonë, Apple tani ka një aplikacion për këtë. Po në lidhje me aplikacionet që tashmë ekzistojnë për të monitoruar kohën e ekranit? “Gjatë vitit të kaluar, Apple ka hequr ose kufizuar të paktën 11 nga 17 aplikacionet më të shkarkuara të ekranit dhe kontrollin prindëror”, sipas një raporti të prillit nga The New York Times. Më parë këtë muaj, Apple ndryshoi politikën e saj, duke u lejuar këtyre aplikacioneve të përdorin dy teknologjitë e përmendura më parë si bazë për heqjen e tyre nga iPhone.

Burimi.

Pse vendet e punës autentike janë më etike.

 

Njerëzit duan të ndihen autentike në punë. Për shembull, nëse një punonjës ose një kandidat kujdeset për mjedisin ose qasjen në arsim ose për të qenë një prind i kujdesshëm, ata nuk duan që përgjegjësitë e tyre profesionale të ndërhyjnë në këto vlera ose t’i detyrojnë ata të bëjnë kompromis mbi ta. Ata duan të ndihen sikur mund të shprehin se kush janë plotësisht në punë, pa u gjykuar negativisht ose duke humbur nga mundësitë e zhvillimit dhe avancimit; kjo është ideja e aftësimit të njerëzve për të sjellë “të gjithë veten” e tyre për të punuar.

Burimi.

Hulumtimi: Investitorët shpërblejnë kompanitë që ndërmarrin iniciativat e tyre digjitale.

Në vitet e fundit, ne kemi parë disa përparime të shquara në teknologjitë digjitale në cloud computing, analizën e të dhënave, të mësuarit e makinerive dhe inteligjencës artificiale, ndër të tjera. Këto teknologji kanë potencial për të transformuar një gamë të gjerë të bizneseve, veçanërisht në sektorët tradicionalisht jo-teknologjikë.

Burimi.

 

Mësoni më mirë kur mësoni më pak.

 

Vitin e kaluar, kompanitë e SHBA shpenzuan rreth 90 miliardë dollarë për përpjekjet për mësim dhe zhvillim, një shumë më e lartë se produkti i brendshëm bruto i 130 vendeve. Në 2018, punonjësi mesatar amerikan mori trajnim me një kosto afër 1,000 dollarë për person. Vetvetiu që nuk mund të tingëllojë si shumë, por t’i vendosë këto shifra në perspektivë: për kompanitë me numër më të madh se 50,000 që janë rreth 50 milionë dollarë në vit.

Burimi.

Rasti për më shumë heshtje në takime.

Janë rreth 55 milionë takime në ditë në Shtetet e Bashkuara. Edhe pse shpesh kanë shumë qëllime dhe qëllime të ndryshme, këto takime zakonisht zhvillohen në të njëjtën mënyrë, herë pas here. Gjerësisht, individët mblidhen së bashku, ballë për ballë, për të folur për një temë. Ne shpesh nuk e kuptojmë atë, por biseda është në të vërtetë është një zgjedhje; thjesht një nga shumë stile të ndryshme takimi ose metoda të komunikimit që një lider mund të zgjedhë. Ndërsa bisedat e takimeve kanë shumë merita – kur planifikohen mirë ato mund të jenë efikase dhe të ofrojnë një nivel komoditeti kur flasin personalisht – ato gjithashtu mund të jenë subjekt i një sërë problemesh: një person që dominon, të tjerë kontrollojnë dhe bëjnë shumë punë, biseda anësore, dhe presionet për t’iu përshtatur ideve të shefit.

Burimi.